行业困境、竞争变局与垂直整合破局之道——宝驰模式四维整合策略

江苏循融链金科技有限公司

徐州宝驰环保有限公司

第一章 行业困境诊断：四大核心矛盾

1.1 矛盾一：内卷下的”零利润”困局

当前废旧铅酸蓄电池回收行业正陷入严重的内卷化竞争。库房端利润空间被极度压缩，一吨仅10-20 元的毛利根本无法覆盖库房运营成本。在这种生存压力下，行业形成了一种畸形的”约定俗成”：库房在每一波出货后保留最低限度的流动资金，用高价回收电池囤货于仓库，待厂家缺货时高价卖出，以此赚取微薄利润。

这种模式下，库房无法通过正常的”收货-卖货”赚取合理差价，优质冶炼厂也无法以合理价格维持稳定生产。库房与冶炼厂之间，已从合作共赢走向了对立博弈。

1.2 矛盾二：资金模式扭曲——“款快”成竞争劣势

当前炼厂竞争中，出现了一个反常现象：“款快”反而成为竞争劣势。

根本原因：库房回收端根本不挣钱，一吨10-20 元的毛利包不住库房开支，库房被迫铤而走险去做账期，用资金占用收益补贴经营亏空，库房仅在资金需要快速回笼的时候选择“款快”炼厂。

中间商推波助澜：带货黄牛（中间商）为赚取利润，主动给冶炼厂垫付货款，吃中间的利息差额，并引导库房送货至提供账期的冶炼厂。

结果：款快但没有账期利息的情况下，反而成为竞争劣势，形成了”劣币驱逐良币”的资金环境

1.3 矛盾三：囤货逼涨——上下游从合作走向”极限施压”

由于库房无合理毛利保障，只能通过囤货待涨来博弈价格。这导致：

a.货量波动剧烈，价格大起大落

b.冶炼厂生产计划被打乱，无法维持稳定生产

c.双方陷入”极限施压”的零和博弈

唯有通过上下游整合，保障库房合理毛利，才能实现货量平稳、持续供应，让双方回归合作模式。

1.4 矛盾四：需求端萎缩——源头活水枯竭

当前行业面临的核心竞争已非锂电池替代，而是汽车生态位下沉对电动车的挤压：

汽车价格下探：汽车价格、配套越来越合适，公共交通越来越便利

出行习惯改变：学生由家长接送成为常态，人们对出行舒适度的要求越来越高，电动车使用频次直线下降

保有量结构变化：电动两轮车保有量约3.5亿辆，其中铅酸车约3亿台，但铅酸两轮电动车渗透率已从2016年的94.6%下降至2021年的73%。

核心逻辑：没有使用率就没有更换率，前端的电池一天比一天少如果不整合自己的供应体系，将来只能看着别人生产，或是靠阶段性的高价吸货——但这种模式也会面临有自己回收体系厂家的阻击，体系厂家在阻击战中必然有着极大的优势。换句话说，只能吃别人剩下的或是不要的。

第二章 竞争格局演变：从分散竞争到体系化对抗

2.1 结构性绑定加速形成

行业正加速向结构性绑定演进。各厂家体系内的库房将拧成一股绳，形成稳定的垂直供应链。这种体系化绑定的核心优势在于：

货量协同：体系内库房共享信息、协同收货，形成区域货量壁垒。

价格协同：体系内统一报价，避免内部竞价，对外形成价格壁垒。

2.2 “靶子效应”：孤立库房的生存危机

即便是个别不在体系内的库房，因为阶段性高价吸货价格的吸引，也会引来体系厂家和周边体系库房的共同打击，成为一个“靶子”，难以存活。

这种”靶子效应”的形成机制：

1. 体系厂家发现非体系库房高价吸货→启动货源阻击。

2. 周边体系内库房协同压制→切断该库房的货源渠道。

3. 孤立库房因高价成本无法持续→最终退出市场。

2.3 合规化与数字化双重驱动

政策驱动：生产者责任延伸制将全面深化落地，明确各环节主体责任，推动形成”生产-回收-再生”的闭环管理体系。非法回收渠道将逐步被挤压淘汰，行业准入门槛不断提高。

税务监管全面迈入“穿透式监管”新阶段，再生资源行业发票风险具有强传导性。

上游一旦虚开，下游即使真实交易、真实入库、真实付款，仍需转出进项并补税，企业必须建立严格的供应商准入与发票核验机制。

数字化驱动：以数字化回收平台为基础，实现全过程留痕，闭环业务模式。实现”来源可溯、去向可追、监管可控、责任可究”的闭环管理。

第三章 对标案例：头部企业的垂直整合实践

3.1 骆驼股份：“1+1+N”全国网络布局

骆驼集团股份有限公司作为国内汽车低压电池龙头企业，在铅酸电池循环产业链布局方面已基本完成。

模式架构：“1+1+N”布局：一个铅酸电池制造基地配套一个再生铅工厂，加N个区域回收中心- 产能规模：废旧铅酸电池回收处理能力达86万吨/年。

协同机制：生产与回收的产能相互保障、充分利用-一个汽车低压铅酸电池生产基地配套一个再生铅工厂的布局模式，能快速产生协同效应，电池销售与回收渠道共用、物流共用，实行”销一收一”政策，降低物流成本，节约渠道费用，提升经营效率，构建了完整的铅酸电池制造生态链，不仅实现了铅酸电池主要原材料铅的自给自足，还通过自建、控股、参股等方式，拥有电池外壳、电池隔膜、硫酸等多种主要材料的生产制造能力，对上游原材料供应实现了垂直整合。

经营成果：2025年上半年营业总收入79.95亿元，其中再生铅业务收入11.71亿元，占营业总收入的14.65%；2025年全年实现营业收入163.03亿元，同比增长4.56%；归属于上市公司股东净利润8.38亿元，同比增长36.46%。

第四章 破局路径：宝驰模式的四维整合策略

基于上述行业困境与对标案例的经验，提出以”利润保障、次日付款、货量协同、体系壁垒”为核心的四维破局路径。

4.1 维度一：利润保障——让库房安心经营

策略：承诺库房合理毛利（详见：库房合理最低毛利核算表），保证不低于周边的收货价。

逻辑：因为利润得到保障，库房老板能专注于库管工作，把更多心思放在收货和库房经营上，没必要卷价格。

效果：库房无后顾之忧，经营行为规范化，从源头减少价格博弈。

库房合理最低毛利核算表

4.2 维度二：货量稳定——整合上下游，回归合作

策略：整合上下游，保住库房合理的毛利，库房没必要囤货逼涨。

逻辑：库房能收到多少货，垂直体系的炼厂就能收到多少货，货量平稳、持续，双方才能重新回归到合作模式，而不是目前的”极限施压”模式。

效果：冶炼厂获得稳定原料供应，库房获得稳定出货渠道，双方从博弈走向共赢。

4.3 维度三：资金周转——次日付款，增强吸引力

策略：坚持次日付款，大幅降低库房的周转压力。

逻辑：在当前行业账期横行的环境下，次日付款形成了差异化优势。小贩更愿意往体系内库房送货，增强了体系内的货源吸引力。

效果：提升体系内库房的货源竞争力，形成正向循环。

4.4 维度四：体系壁垒——构建结构性绑定网络

策略：构建厂家-库房结构性绑定，形成区域协同网络。

逻辑：各个厂家体系内的库房最终会实现结构性绑定，拧成一股绳。即便个别不在体系内的库房试图通过阶段性高价吸货搅局，也会引来体系厂家和周边体系库房的共同打击，成为”靶子”，难以存活。

效果：形成坚不可摧的货源网络壁垒。

结语

废铅蓄电池回收行业正处于从”分散竞争”向”体系化对抗”转型的关键节点。前端货源日益稀缺、合规门槛持续抬高、数字化赋能加速渗透，三大趋势共同推动行业走向垂直整合。

宝驰模式以”利润保障+次日付款+货量协同+体系壁垒”为核心，本质上是在行业混沌期建立一套正向激励的供应链协作机制——让库房有钱赚、让冶炼厂有货收、让小贩愿意送，最终形成一个自运转、自强化、自防御的货源生态。